——记十届全国人大代表、常德卷烟厂厂长兼党委书记曾献兵
邓洁桃 杨徽
（一）
“芙蓉王”系列卷烟产品可谓家喻户晓，在全国也有很高的知名度。但是，这个企业的厂长兼党委书记，全国人大代表曾献兵，却保持着高度的稳健和内敛，以他一贯的风格很少在媒休上露面：他宁愿多宣传企业和员工。在他接手常烟的最近几年，企业赢得了跨越式发展。成为湖南工业乃至全国国有工业一道亮丽的风景。近4年与上一个4年相比，销售收入增长了76.79％，利税增长了106.63％，利润增长了3.8倍。2003年，常烟完成卷烟销量85万大箱，实现经营总收入94.82亿元，税利53亿元，利润10亿元。2004年，常烟通过规模扩张年产将达121.5万大箱以上。业内人士认为，常烟经过近年来的精心打造，其核心竞争力已开始凸显，属行业成长性好、有活力、有效率、有良好发展前景的现代化企业。
曾宪兵走马上任之时，正是行业大变革的开始，强势品牌扩张的日益加速，优势企业规模的急剧壮大，国内竞争形势的日趋激烈，使常烟面临着生死攸关的抉择。在世纪之初的“新世纪常烟发展”决策会上，曾宪兵果断而坚决地提出：“常烟面对新一轮竞争，必须化压力为发展的动力，实现跨越式的发展。发展，必须要有全新的观念，全面的思考，务实的战略，超常的思路，必须要有敢为人 先的勇气，必须要有稳健而大胆的举措。”
他和班子围绕制约企业发展的瓶颈，首先对企业发展战略进行调整，形成了深化改革，加速技改，加强技术储备与研发，推进人才队伍建设，完善产品品牌结构，推动企业联合重组，全力打造企业核心竞争力的全新发展思路。“常烟要真正成为成熟企业、行业先锋，就必须拥有自主知识产权的核心技术！”怀揣着这样的雄心，他把打造高科技人才队伍和高素质员工队伍作为企业发展的第一资源，构划并实施了“十百千人才工程”，即在3至5年内，企业争取拥有10名以上的博士生，100名以上的研究生，1000名以上的本科生。近4年来，企业围绕应对ＷＴＯ、现代企业改革与管理等重点课题，邀请著名专家、学者来厂举行报告会，刷新观念，开阔视野，每年选派优秀员工到中国科技大学、清华大学、湖南大学深造，还先后派出200多人次到英国狄更生公司、意大利ＧＤ公司、德 国虹霓公司等进行专业技术培训。通过不断引进高新技术人才，现在，企业有博士生6人，在读和已经获得硕士学位的近百人，全厂职工有50％以上达到了大专以上学历。以改革盘活机制，以改革激活人力，这是曾厂长为推进改革打出的又一次重拳。他与班子携手共进，排除重重困难和阻力，发起了企业全面改革。改革之初，不少同志心存顾虑，担心员工不理解，企业不稳定。一名退休多年的老领导找到他说：“献兵，要稳一点呀，动作不要太大太猛了。”面对复杂的局面，他与班子统一思想：没有改革就没有发展。改革，只要坚持公开、公正，员工迟早会理 解支持的攻坚首先从观念开始。在全厂开展的以双思教育为主的洗脑活动中，企业借联想 总裁杨元庆的《联生病了》和华为公司总裁任正非的《化为的冬天》为切入点开展了一场又一场讨论、座谈等活动。通过这些居安思危、居危思进的大讨论，将改革的急切、发展的紧迫、生存的危机、竞争的压力牢牢地根植在员工头脑中，常烟人深深地意识到“漠视危机就是最大的危机”、“不进则退、慢进也是退”“冬天其实离我们并不遥远”。
那段日子，他带领厂领导班子成员几乎没日没夜，收情况、听意见、讲政策，不厌其烦地做思想工作，一个月后改革方案提请职代会表决，没有一票反对。2002年6月，常烟进行了大规模的定岗、定编、定员、定责、定资的“五定分流”用工制度改革，全厂4380人竞争2289个岗位，虽然牵涉近5000员工利益大调整，但实施一年多却秩序井然，波澜不惊。
通过几轮大的改革，厂内机构由39个归并至22个，中层职数由143个精简至101个，主业编制由3500个调整至2600个。“岗位靠竞争，收入靠贡献”的观念已深入人心。企业建立起了人尽其才、才尽其用的公平竞争机制和激励机制。改革添活力，管理出效益。借鉴跨国集团的先进管理经验，结合烟草行业特点，曾厂长积极深化并创新了“哑铃型”的管理模式，这种强调技术研发和市场开拓两大环节、精简压缩生产中间环节的管理模式，促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。有专家这样评价，“哑铃型”模式是常烟创造的重大管理成果，将极大地强化常烟的核心竞争力。
文化是明天的经济，是核心竞争力的坚实支撑，曾厂长审时度势，及时提出了丰富、充实、提升企业文化内涵的要求。2001年，常烟聘请国内专业文化公司，集中厂内干部职工集体智慧，经过近一年的深入调查，对常烟五十年来的企业文化进行梳理、整合、提升，推出了一个集大成的文化蓝本：《芙蓉之道》。这些文化理念融入了他对企业高质量快速发展的深层次思考，新的文化理念使常烟具有了一种清晰的气度和品格。
“专业化，品牌化，国际化”的发展战略，“做得最好就是创新”的创新理念，催生了高贵、典雅的烟之骄子“芙蓉王”。这一产品问世后，他把品牌的维护和提升作为重 中之重，成立了由他牵头负责的品牌委员会，并新组建了品牌市场部，芙蓉王烟经过专业化 的市场运作和调控，先后摘取了中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品等多项殊荣，成为 全国第二大高档卷烟品牌，呈现供不应求之势。让品牌说世界语。这是曾献兵厂长品牌国际 化的目标，他把市场拓展，扩大产销量的目标瞄准国内、国际两大市场，“芙蓉王”等主要品牌已在107个国家(地区)进行了境外查询和注册，目前主要销往美国、加拿大、澳大利亚、巴拿马、南非、香港、澳门等境外市场，当许多原来名头很响的卷烟品牌在市场的风云变幻中相继折戟沉沙，“芙蓉王”，却以其精益求精的内在品质和深厚的文化底蕴傲立风霜，长盛不衰。创牌9年来，已累计产销225万大箱，创收入209亿元，创利税160亿元。
“漠视危机是最大的危机”、“超越是一种永不示弱的坚定信念，是一种永不知足的完美境界，是一种永不停息的崇高追求。”这种理念，使常烟人总在不断地挑战自我，超越自我。就在“芙蓉王”如日中天的时候，曾厂长在全厂的品牌会议上发出了警告：无论哪类产品，总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期，这是市场的一条铁律！为此，厂里组织技术大攻关，相继开发了蓝盖、蓝软“芙蓉王”和中档烟新锐“东方红”，拓出一方新的市场空间。就在别的企业羡慕常烟人的日子过得红火的时候，他们又以深刻的危机意识，开始了新一轮的跨越，加快了规模和品牌扩张的进程。
“质量源于细节，标准源于市场”，“与顾客共享，与员工共荣，与时代共进”，”先塑一流员工，再塑一流产品”，“做好每件事，成就每个人“，‘帮助员工发展是对员工最大的尊重”……可以说，在常烟生产、经营、销售以及班子建设、队伍建设等每一个细小的环节。都贯穿着这种别具常烟个性特征的理念。这些理念，成为常烟人的精神旗帜。
（二）
在曾献兵厂长的眼里，企业越是现代化，就越需要感情支撑。企业不仅为大众提供优秀的产品和价值，而且要不断地为国家和社会做出更多的贡献，倡导企业与社会共进共荣。所以，他在致力于企业的经济效益持续增长的同时，注重社会效益的同步提升， 关注民生，回报社会。对消费者、尤其对社会弱势群体投入了满腔的爱，这就是一个企业家 与人大代表强烈的社会责任感。几年来，曾献兵厂长不仅为员工提供良好的成长环境，而且还努力营造良好的人居环境。凡是与环保有关的事情，他总是优先考虑，与环保有关的钱，他总是优先投入。几年来共投 入2000多万元，处理烟尘和废水，治理美化生态环境。
作为大型企业一把手，曾厂长工作再忙也要挤时间倾听员工心声，为他们排忧解难。今年春 节上班的第一天，曾厂长给员工们拜年，就在他向员工们问长问短的时候，几位在机关工作 的员工无意中对他说起了中午吃饭难的问题，他听后，心久久不能平静，满脑子都是员工为 赶 吃午饭来回奔波的身影……后来，四个月的时间不到，装修一新的机关职工食堂自助工间餐 便开了 张，员工由衷感叹：“有这么一个贴心务实的厂长，是我们最大的福气……”他明文规定： 各级领导对职工在七种情况下必须走访，这7种情况是：职工生病住院、职工结婚生小孩、 职工家里办丧事、职工子女上大学、职工过生日、职工退休和职工家里遇到天灾人祸。家住桃源三汊港的退休职工文道玉全部家产被洪水卷走，厂里出钱、出物、出力，为他建了 一栋新居。职工陈丛林患尿毒症，急需换肾，厂里及时解决20多万元，使这位职工顺利地做了手术。 每当谈起这件事，这位职工总是感激地说：“是厂里和工友给了我第二次生命。”员工子女胡维维深度 烧伤，远在千里之外的他闻讯后，吩咐妻子到医院看望。为了解决职工的实际困难，他要求工会对特困职工 建立专门档案，每年用于困难补助的金额就达10多万元，每年走访慰问的职工达800多人次。曾献兵不仅对员工如此，对消费者的意见和建议也总是予以热切关注。为了近距离 地与消费者沟通，维护消费者权益，他特地开通了“厂长市场热线”，企业也率先在烟草行业为全国消费者免费开通800服务咨询电话，及时提供产品售后咨询服务，根据消费者 的反馈意见不断改进产品质量，提高市场服务水平。
他把资助公益事业，作为回报社会的行动。近几年来厂里捐助社会公益事业的资金就达7000 多万元，其中开展“芙蓉学子”助学活动就高达600多万元。去年，“芙蓉学子”助学活动 推广到全省，今年，又扩大到了省外，可以说，曾厂长已将公益事业打造成了常烟的另一个 品牌。曾献兵厂长当选全国人大代表后深切地认识到人民的信任和期盼不仅赋予他无形的荣誉，更有重任在肩：在他的背后，不仅是烟草企业的员工，还有常德甚至全省的人民。因此心里下定决心：一定不能辜负人民的期望!
“我是代表，我就要说出人民的心声!”他深深懂得：作为一名人大代表，除了做好本职工作之外，还要积极参政议政，急群众之所急、想群众之所想，当好人民群众的代言人，监督并协助政府积极推进工作，这样才能不辜负人民的重托，才能发挥人大代表应有的桥梁和纽带作用。
为了反映群众的呼声，每次人代会前，他都要抽出时间做好调查研究，走访选民，看企业发展亟待政府解决的是什么，听人民最期待政府办什么，每次都作到心中有数，从而形成有全局性、针对性的意见和建议。近年来，他对常德、湖南乃至全国国有企业的改革与发展，对加快工业化进程提出了不少有价值的建议。在2003年人代会上，他通过广泛调研，站在维护民族工业的高度，提出了“政府应加强对市场经济秩序的整顿，加大对假冒伪劣产品的打击力度，下大力气保护名牌产品”的建议。他认为，作为政府来说，整顿市场秩序应突出重点。关系到国计民生方面，诸如食 品安全、医药安全等是一个重点，对具有自主知识产权、知名品牌的保护也是一个重点。在 他看来，大量假冒名牌产品的出现，不仅会造成国内、国际市场对名牌产品的冲击，更为严 重的是，这种冲击不单单是对某一个品牌的冲击，而是对整个中国品牌的冲击，对中国制造 概念的冲击。他呼吁整个社会都应切实加强对名牌的保护和爱惜。他认为：保护名牌就是爱 护“中国制造”。这个提议受到了首都媒体的广泛传播。
今天，曾献兵厂长依然坚持着他的代表观，把实现企业未来的宏伟蓝图，作为 履行代表职责的当务之急，按照”一体两翼“的战略思路，构筑成熟企业、行业先锋的强势 体态，创造规模优势和品牌优势的两翼支撑，阔步迈向“2231”发展目标。
